Feedback geben im Praxisalltag

In der vereinbarten Rückrufliste fehlen Angaben. Der erste Impuls: „Sie müssen sorgfältiger arbeiten.“ Doch was ist tatsächlich passiert? War die Zuständigkeit klar? Und was soll beim nächsten Mal konkret anders laufen? Dieser Leitfaden führt Sie von einer konkreten Beobachtung zu einem gemeinsamen nächsten Schritt, für anerkennendes und korrigierendes Feedback. Die Gesprächslogik ist dialogorientiert; entsprechende Ansätze wurden auch in der ärztlichen Aus- und Weiterbildung untersucht.^1,2

Der Gesprächskern: Beobachtung → Wirkung → Perspektive → Vereinbarung

Das folgende Beispiel begleitet den Prozess: Eine Ärztin möchte mit einer MFA zwei unvollständige Rückrufeinträge besprechen. Der Ablauf zur Dokumentation war im Team bereits vereinbart. Die Ursache der fehlenden Angaben ist noch offen.

1. Vorbereiten:
Beobachtung und Ziel klären Wählen Sie einen konkreten Anlass. Trennen Sie eigene Beobachtungen, Berichte anderer und Ihre Deutung. Prüfen Sie, ob die Erwartung bekannt und unter den gegebenen Bedingungen erfüllbar war, und auch Ihren eigenen Anteil: Waren Auftrag, Priorität und Zuständigkeit eindeutig? Sind Sie ruhig genug, um zuzuhören? Entscheiden Sie, ob Sie hilfreiches Verhalten stärken oder eine Veränderung erreichen möchten. Bei ungeklärten Berichten zunächst den Sachverhalt klären, nicht bereits ein Fehlverhalten feststellen.

„Ich möchte klären, warum die Angaben fehlen und wie wir die Rückrufliste künftig verlässlich führen.“

2. Rahmen schaffen und Anliegen offen nennen
Sprechen Sie zeitnah, aber nicht im Affekt. Wählen Sie bei korrigierendem oder sensiblem Feedback einen geschützten Rahmen, nicht den Empfangsbereich oder das Behandlungszimmer mit Publikum. Benennen Sie Thema und Zweck. Passt es gerade nicht, vereinbaren Sie einen konkreten Zeitpunkt; ob ein notwendiges Führungsgespräch stattfindet, steht aber nicht zur Wahl. Als Kollegin oder Kollege ohne Führungsverantwortung bitten Sie um einen gemeinsamen Austausch.

„Frau Berger, ich möchte die Rückrufliste von gestern mit Ihnen besprechen. Mir geht es darum, die Übergabe verlässlich zu organisieren. Können wir nach der Sprechstunde kurz ungestört sprechen?“

3. Beobachtung benennen – ohne Personenurteil
Beschreiben Sie die konkrete Situation und das beobachtete Verhalten oder Ergebnis. Vermeiden Sie „immer“, „nie“, Persönlichkeitsurteile und unterstellte Absichten. Auch „Ich finde, Sie sind unzuverlässig“ bleibt trotz Ich-Form ein Personenurteil. Bei einem Arbeitsergebnis ist noch nicht automatisch geklärt, wer welche Ursache gesetzt hat.

„In den beiden Einträgen von gestern fehlten um 16 Uhr der Bearbeitungsstand und die zuständige Person. Nach unserer Vereinbarung sollen beide Angaben bei der Übergabe erkennbar sein.“

4. Wirkung erläutern – sachlich und angemessen
Nennen Sie eine tatsächlich beobachtete Folge und kennzeichnen Sie persönliche Wahrnehmungen als solche. Ein mögliches Risiko benennen Sie ausdrücklich als Risiko, nicht als bereits eingetretenen Schaden. Dramatisieren Sie nicht, um der Rückmeldung mehr Gewicht zu geben.

„Ich konnte aus der Liste nicht erkennen, ob die Rückrufe bereits erledigt waren, und musste im Team nachfragen.“

5. Perspektive öffnen und wirklich zuhören
Fragen Sie offen nach, lassen Sie die Person ausreden und fassen Sie ihr Verständnis zusammen. Eine Erklärung ist nicht automatisch eine Ausrede. Prüfen Sie gemeinsam Wissen, Zuständigkeiten, Arbeitsbedingungen und Ihren eigenen Beitrag. Neue Informationen dürfen Ihre erste Einschätzung verändern. Ein tragfähiger Dialog berücksichtigt Beziehung und Reaktion auf die Rückmeldung.^1,2

„Wie ist es aus Ihrer Sicht dazu gekommen? Was hat die Dokumentation erschwert?“

Mögliche Fortsetzung: „Sie sagen, dass Sie während der Einträge mehrfach an den Empfang gerufen wurden und keine Vertretung vereinbart war. Habe ich das richtig verstanden?“

6. Einen machbaren nächsten Schritt vereinbaren
Fragen Sie zuerst nach einem Vorschlag der anderen Person. Klären Sie dann, wer was ab wann tut, welche Unterstützung nötig ist und woran die Umsetzung erkennbar wird. Unterscheiden Sie gemeinsam gestaltbare Wege von fachlich oder organisatorisch verbindlichen Anforderungen. Ein Aktionsplan entsteht nicht automatisch aus einem guten Gespräch.^3,4

„Was würde Ihnen helfen, die vereinbarten Angaben vor der Übergabe vollständig einzutragen?“

Im Beispiel kann daraus folgende Vereinbarung entstehen:

„Ab morgen tragen Sie vor jeder Übergabe den Bearbeitungsstand und die zuständige Person ein. Ich kläre heute die Vertretung am Empfang während dieser Zeit. Wenn die Umsetzung trotzdem nicht möglich ist, sprechen Sie mich vor der Übergabe an. Am Freitag schauen wir gemeinsam, ob der Ablauf funktioniert.“

Lassen Sie beide Seiten kurz zusammenfassen, was sie übernehmen. Eine einseitig festgelegte Vorgabe ist als solche zu benennen – nicht als gemeinsame Vereinbarung.

7. Angemessen nachhalten und Fortschritte benennen
Kommen Sie zum vereinbarten Zeitpunkt auf das Thema zurück. Prüfen Sie konkrete Beobachtungen statt nur die Zusage „Es läuft besser“. Benennen Sie Fortschritte und verbleibende Hindernisse. Bei erneuter Abweichung: Ursache und Umsetzbarkeit prüfen, die Erwartung klarhalten und den nächsten Schritt festlegen. Umsetzung und Nachverfolgung verdienen eigene Aufmerksamkeit.^3,4 Der Aufwand soll zur Bedeutung passen: Nicht jede anerkennende Rückmeldung braucht eine Dokumentation oder einen Folgetermin.

„Bei den Übergaben seit Mittwoch waren die Angaben vollständig. Wie hat die Vertretungsregelung für Sie funktioniert? Müssen wir noch etwas anpassen?“

Benennen Sie auch bei Anerkennung das konkrete Verhalten und seine Wirkung, dafür braucht es nicht jedes Mal das vollständige Sieben-Schritte-Gespräch. Lassen Sie Anerkennung für sich stehen; nutzen Sie sie nicht als künstliche Verpackung für eine kritische Botschaft.

Beispiel: eine übersichtliche Übergabe
„Sie haben heute bei der Übergabe zuerst die offenen Anliegen genannt und jeweils die Zuständigkeit geklärt. Dadurch konnte ich direkt erkennen, was ich übernehmen sollte. Das war für mich sehr hilfreich. Wie hat diese Struktur für Sie funktioniert?“

Wenn die Reaktion das Gespräch erschwert
Die folgenden Antworten sind Formulierungshilfen, keine Diagnosen oder festgelegten Reaktionsmuster. Bleiben Sie offen dafür, dass Ihre Wahrnehmung unvollständig sein kann.

Auch die eigene Führung zur Rückmeldung stellen
Fragen Sie zum Abschluss beispielsweise: „Was hätte ich früher oder klarer sagen sollen?“ oder „Welche Unterstützung hat von meiner Seite gefehlt?“ Prüfen Sie Hinweise sachlich und sagen Sie, was Sie daraus aufgreifen. So bleibt der Dialog nicht auf das Verhalten der anderen Person beschränkt.

Nutzen Sie das Arbeitsblatt als Gedankenstütze für Ihr nächstes Feedbackgespräch:

Weitere Tipps und Toolboxen im „Ratgeber für eine wirkungsvolle Personalführung“: